Bari Weiss nunca teve a intenção de jogar pelo seguro. “Quero explodir isto”, teria dito ela aos colegas no início do seu mandato como editora-chefe da CBS News, a emissora tradicional cuja empresa-mãe, a Paramount, comprou o seu site de notícias e opinião, o Free Press, em Outubro.
O CEO da Paramount, David Ellison, nomeou Weiss para refazer a CBS News enquanto ela luta com um público envelhecido, uma programação que segue os rivais e danos à reputação decorrentes de sua decisão de resolver um processo de US$ 16 milhões movido pela administração Trump.
O mandato de Weiss até agora tem sido explosivo. A equipe supostamente teme que ela esteja comprometendo as normas editoriais, e alguns acusaram Weiss de intromissão editorial que favorece a administração Trump. (Weiss rejeitou as acusações.)
O episódio mais sísmico foi de longa data 60 minutos a demissão do jornalista Scott Pelley na semana passada depois que ele entrou em conflito com Nick Bilton, o produtor executivo que Weiss acabara de contratar para liderar 60 minutos. Numa reunião de equipe, Pelley questionou se Bilton, um jornalista de tecnologia sem experiência em transmissão de notícias, tinha credenciais adequadas para dirigir o programa e disse que nunca seria bem-vindo no 60 minutos. Após a demissão de Pelley, Weiss disse à redação que a CBS tentou se envolver com Pelley e “encontrar um caminho de volta”, mas “infelizmente não fomos capazes de fazê-lo”. (A CBS News disse à CNN que as afirmações de Pelley não eram credíveis e que não há interferência política na organização de notícias.)
Mesmo para uma executiva tão audaciosa como Weiss, o tumulto tornou-se indiscutivelmente uma distracção, abafando – pelo menos por enquanto – qualquer tipo de narrativa de mudança que ela espera promover. Na verdade, muitos observadores dos meios de comunicação social – dentro e fora da rede – chegaram ao ponto de sugerir que a demolição do status quo parece ser fundamental para o mandato de Weiss. Pelley acusou Weiss na semana passada de “assassinar” o programa da CBS, pouco antes de ser demitido. Em entrevista à CJR, Lowell Bergman, ex- 60 minutos produtor, questionou por que Weiss interromperia imediatamente o famoso programa da revista de notícias quando ele continua sendo a joia da coroa da rede e o semanário de televisão de maior audiência do país.
Os especialistas em mudança organizacional dizem que este tipo de ruptura quase nunca é necessário e que as transformações mais complicadas são muitas vezes as menos eficazes. “Uma geração de pessoas acredita realmente que a disrupção é uma virtude, e isso é um enorme erro”, afirma Ronald Heifetz, professor sénior de liderança pública na Harvard Kennedy School.
A mudança pode ser difícil, especialmente para empresas com culturas profundamente enraizadas. Mas uma reinvenção de uma organização sem drama é possível – e se você conseguir, é a maneira ideal de transformar uma empresa, diz Heifetz. “Ao tentar mudar uma organização grande e bem-sucedida, você deseja encontrar inovações minimamente disruptivas culturalmente”, explica ele. “Quando você olha para empresas inovadoras, elas estão construindo a partir de muita estratégia, valores, estruturas, procedimentos, competências que funcionam, e isso deve ser preservado… Caso contrário, você está jogando fora o bebê junto com a água do banho.”
Comece com o porquê
Para ser claro, mesmo a reforma mais tranquila da empresa não deixará todos felizes. “O objetivo não é eliminar o desconforto, mas evitar que a desconfiança e a disfunção tomem conta da história”, diz Amy Edmondson, professora de liderança e gestão na Harvard Business School. O primeiro passo, diz ela, é ser “muito claro sobre por que a mudança é necessária”.
“Continuem a repetir essa mensagem em linguagem simples, porque quando as pessoas não compreendem o ‘porquê’ – económico, de marketing, tecnológico, seja ele qual for – preencherão a lacuna com a sua própria explicação”, diz ela.
Os números de audiência e audiência da CBS News justificam algum tipo de mudança. Mas eles não explicam o expurgo de 60 minutos‘maior talento depois do que Pelley chamou de “ano triunfal”. O programa atraiu 9,1 milhões de espectadores em média em sua temporada mais recente, um aumento de 9% em relação à temporada anterior. Pelley disse que, ao participar do malfadado encontro com Bilton, ele e seus 60 minutos colegas estavam procurando uma explicação sobre por que a CBS havia se separado de vários correspondentes e líderes de destaque do programa, incluindo a produtora executiva Tanya Simon e a correspondente Sharyn Alfonsi. Alfonsi acusou Weiss de interferência política depois que Weiss retirou abruptamente um segmento programado sobre tortura na prisão salvadorenha que recebia deportados do governo Trump. Weiss disse na época que o artigo não estava pronto e pediu aos repórteres que buscassem comentários adicionais da Casa Branca. Alfonsi disse que sua saída do programa foi uma tentativa de “penalizar um jornalista por se recusar a higienizar reportagens precisas”.
Referindo-se ao 60 minutos equipe, Pelley disse ao New York Times: “[T]Esses laços são muito estreitos, e quando alguém mata, mata um grande número de membros de sua família, as pessoas ficam desesperadas por alguma explicação, e enquanto você e eu estamos sentados aqui hoje, ainda não houve nenhuma.” A CBS disse que não pode divulgar por que alguém foi demitido, por motivos legais.
Vendendo o futuro
Se Weiss falhou no “porquê”, ela parece ter lutado igualmente para expressar à sua equipe “o que vem a seguir”.
Apresentar uma visão para o futuro é fundamental para uma transformação sem drama, diz Rita McGrath, autora e diretora acadêmica de educação executiva na Columbia Business School. A visão de Weiss para o futuro da CBS News centrou-se em restaurar a confiança do público, construir marcas em torno do talento e migrar para uma “mentalidade de streaming”.
Em um memorando para 60 minutos a equipe que apresentou Bilton, Weiss e o presidente e editor executivo da CBS News, Tom Cibrowski, disse que estava buscando uma nova abordagem que envolvia “expandir 60 minutos além de uma transmissão televisiva de uma hora, aprofundando seu papel na CBS News e mantendo tudo o que produzimos de acordo com a ambição, justiça e destemor que definiram 60 minutos no seu melhor.”
Mas “[Weiss] não conseguiu tornar isso convincente o suficiente para aqueles que estão envolvidos na situação”, diz McGrath.
A transformação de uma empresa deve ser enquadrada como um processo de aprendizagem, e não como uma execução de cima para baixo, diz Edmondson. “Você não pode implementar um programa de mudança, você tem que ciclá-lo. É uma jornada de formular hipóteses, tentar, aprender, ajustar, tentar novamente.”
Edmondson diz que a experiência da Ford sob o comando do CEO Alan Mulally exemplificou o princípio de que as paradas são trabalhos em andamento que melhoram com feedback honesto. Mulally reviveu a montadora criando uma estratégia única e unificada e uma cultura de responsabilidade. Anos após a reforma, o então aparente herdeiro de Mulally, Mark Fields, lembrou como o CEO capacitou os executivos para desafiar a cultura de longa data da Ford que enterrava as más notícias. A certa altura, Fields levantou bandeiras vermelhas sobre o lançamento de um modelo e Mulally o aplaudiu. “Essa reunião foi um ponto de inflexão na Ford”, disse Fields.
Para seu crédito, Bilton disse que pretendia alistar-se 60 minutos funcionários em definir o show em um novo curso. Em uma mensagem introdutória aos funcionários, ele disse que sua primeira tarefa era se reunir com a equipe do programa para “ouvir no que vocês estão trabalhando. Ouçam o que não está funcionando… Em cerca de 30 dias, voltarei para todos vocês informando o que faremos a partir daqui. Será uma conversa que teremos juntos”.
Essa é a abordagem correta, dizem os especialistas, pelo menos no papel. “Se os líderes estiverem dispostos a reconhecer a incerteza que se avizinha e a partilhar o que estão a ver, a partilhar o que estão a aprender e a mostrar que podem mudar de rumo em resposta a bons dados, então outros também o farão”, afirma Edmondson.
Lento e constante
As transformações mais bem-sucedidas parecem menos com detonações e mais com projetos de construção – pouco glamorosos, incrementais e mapeados com bastante antecedência. O terceiro passo para uma revisão sem drama – “remover obstáculos entre onde estamos e onde queremos chegar” – exige uma abordagem “sistemática” em vez de “uma motosserra”, diz McGrath. As reviravoltas levam tempo.
Ela aponta para a decisão oportuna da Adobe de se auto-revolucionar e evoluir da venda de software in a box para a oferta de software como serviço. McGrath lembra como seu CFO passou semanas na estrada convencendo os investidores de que a transição de anos funcionaria: “Ele deu a eles o que chamou de ‘marcadores’: ‘É assim que vocês saberão se estamos indo bem ou não, se estamos tendo sucesso ou não, e é nisso que vocês podem nos obrigar’”.
A paciência é escassa em todos os cantos da América corporativa, mas ganhar tempo – do conselho de administração e dos investidores – também faz parte do trabalho de um líder, diz Heifetz.
Criar um senso de valor compartilhado pode facilitar qualquer transformação, diz McGrath. Ela diz que a empresa de private equity KKR foi ao extremo para fazer exatamente isso quando lançou a CHI Overhead Doors em 2015. Ela combinou o acordo com um amplo modelo de propriedade dos funcionários, dando a cada trabalhador equidade e ao mesmo tempo melhorando as operações, a segurança e a produtividade. A empresa foi posteriormente vendida para a Nucor em 2022, concedendo a todos os 800 funcionários pagamentos em dinheiro de cerca de US$ 175.000.
“Quando você tenta atrair as pessoas, o que você quer é ajudar a encontrar um terreno comum, algo com o qual todos possamos concordar, e então construir a partir daí”, diz McGrath.
A questão para Weiss e a CBS News é se trazer as pessoas consigo é uma prioridade – ou se, à medida que explodem as coisas, preferem que as pessoas saiam do caminho.